张颂文人生第一次代言，如果在狂飙刚火起来的时候让人猜，估计谁也猜不到。

《狂飙》热播之时，就有热心网友建言海澜之家：赶紧把张颂文给签下来。

然而三个月过去，海澜之家非但没签下来，还闹了一场不小的代言风波。

过度P图，提前喊话，事后删文……一系列骚操作下来，代言的事看起来就要泡汤。好在海澜之家“亡羊补牢”有够及时，终于在《狂飙》热度早已散去的5月，正式把张颂文揽入旗下。

“我从小就喜欢走路，不怕走得慢，只想走得稳。”海澜之家的新广告拍得好似张颂文人生回顾的宣传片，质感不错，算是扳回一城。

不过代言人的高光，还是难以掩盖海澜之家近年的颓势。

如今，这个年过20岁的“男人衣柜”，面临的是增长走缓、库存高企、债务缠身的艰难处境。

张颂文的水，恐怕远远解不了海澜的渴，对他而言，让海澜之家重回辉煌的难度，比把强盛集团“做强做大”要大得多。

在代言人的选择上，海澜之家似乎总能搞出点花来。

从早年跳着魔性舞步的印小天，到“插刀教教主”杜淳，再到“9亿少女的梦”林更新，2016年以后，海澜之家更是把周杰伦（歌手）、武磊（球员）、许魏洲（演员）、何广智（脱口秀演员）等各圈的名人请了个遍，想讨年轻人的欢心。

但与此形成鲜明对比的，是海澜之家留在消费者心中挥之不去的“中年男人”形象。

故意立领的Polo衫，样式落伍的商业衬衫，古早乏味的西装裤，与其说是“男人的衣柜”，更精确地说，应该是“老男人的衣柜”。

即便张颂文的这次代言大获成功，但究其逻辑内核，还是因为角色高启强的衣品，贴合且高于海澜之家的整体形象。归根到底，海澜之家还是没有脱离“中年男人”的定位。

在海澜之家这么多年，花了这么多钱，请了这么多代言人，最后还是没能让整个品牌的形象年轻起来。不得不说，代言人永远只能是锦上添花，最关键的还是产品本身的素质。

中国的服装界，从土到潮的例子其实并不少。

比如，李宁、波司登这样的老品牌，通过设计的革新，踩上国潮崛起的风口，一段时间后就洗刷了消费者的心智。

珠玉在前，抄作业也能抄个七七八八，为何海澜之家就掉了队？

回顾海澜之家最辉煌的时期，是上市之前的几年。

2009年至2013年，海澜之家营收和净利润复合增长率分别为50.8%、45.6%，2014年营收突破100亿，并通过凯诺科技借壳上市，以400多亿市值跃升为A股最大的服装企业。

那时候，主流的男装分为两种，要不就是纯商务，要不就是纯休闲。要不就是在极其正式的场合，要不就是在非常随意的场合，而那种“轻度正式，轻度随意”的场合是缺乏像样服饰的。

海澜之家正是瞄准了市场这一层面的空白，主打商务休闲男装，打出“男人的衣柜”“一年逛两次海澜之家”等强标识的slogan，成功树立男士着装解决方案的品牌形象。

对于男性来说，这种快捷方便的“一揽子”服装商店，的确符合相当一部分群体“很少逛街，但逛一次街就会集中采购”的消费习惯。

而这样的商机，正是创始人周建平在2002年去日本考察时，在逛一家量贩式自主选购服装店所获得的灵感。

可以说，海澜之家的商业模式在中国成立之初，是超越时代的存在。而这也是它最初获得成功的核心原因。

海澜之家，走的是重营销的路子。

广告、代言、开店是海澜之家扩张的三支箭，比起发力产品，海澜之家更重视在营销上占领用户心智。土味营销、魔性舞蹈这类在审美上“拉跨”，但在记忆上有奇效的招数，海澜之家屡试不爽。

从2014年起，海澜之家每年在广告上的支出，从未少于5亿；但在研发上的投入比，却仅占营收的0.5%。

对比其他国产服装品牌近2%的研发投入，海澜之家的偏科非常严重。

一个冷知识：海澜之家的大多数产品，都并非是自己设计的。

供应商负责海澜之家绝大部分产品的生产、设计部分，海澜之家的大头是在运营和营销上。

这是一种典型的“轻资产模式”。

在上游，海澜之家将生产环节进行外包，并以赊账的方式从供应商处拿货，并且附有可退货条款的商品，滞销的商品可以按照成本价退还给供应商。对于不可退货的商品，海澜之家才承担相应存货跌价风险——一种“销售”的角色。

在下游，加盟商仅仅是财务投资者的角色，只负责支付相关运营费用，不必参与加盟店的具体经营，所有门店的内部管理均委托海澜之家全面负责，销售收入则由海澜之家按比例和加盟商分成——一种“店长”的角色。

拿着供应商和加盟店的钱，开着自己的店。不用自己弄工厂，也没有那么高的成本要扛，大大转嫁了存货跌价和库存管理风险，简直是一种进可攻、退可守的“白嫖玩法”。

当时有业内人士评论称，服装产品的质量优劣和设计款式是否优美，对于海澜之家来说或许已不太重要；能将供应商的货款账期压多久、能将加盟商的押金占用多久、店面规模能够扩张多快，也许才是海澜之家的赚钱之道和关键所在。

从这个意义上来说，海澜之家似乎更像类金融企业，而非服装类企业。

而正是依托这种轻资产模式，海澜之家在初期得以高歌猛进，上市之前门店数量从655家增加至3210家。

2014年，海澜之家借壳上市，周建平家族一度成为江苏首富。2020福布斯中国400富豪榜中，周建平家族以226.9亿元排在158位。

但甘蔗没有两头甜，这种轻资产模式，不可避免地存在着巨大的弊端。

商业世界，谁拿钱多谁是老大。由于供应商背负了相当大的成本压力，设计上的更多话语权也就落在了供应商的手中。背负着滞销压力的供应商，厌恶风险，更倾向于设计受众广的经典款和大众款，使得海澜之家的产品常年一个款式。

与其说是供应商审美不高，刻意选择土，倒不如说供应商受现实所迫，不得不土。

而因为可退货，不承担尾货风险，使得加盟商、海澜之家运作平台对产品滞销不敏感，进一步漠视了消费者的需求、服装质量和款式。

设计的老旧很快在销量上有了回应，2015年—2020年，海澜之家的平均存货周转天数是279天。

也就是说，每年底的存货，要用9个多月的时间才能卖完。

产品的滞销，也让海澜之家的库存高居不下。2020年底，海澜之家账面存货有74.16亿，占总资产的26.8%，而其他品牌的库存大都在10%上下。

2015年以后，海澜之家的营收和净利润的增长逐渐放缓，单店的营收和盈利能力在不断地下滑。

但要说海澜之家就这样没戏了么，也不尽然。

多品牌、全品类、集团化的战略动作，或许是海澜之家自力求生的关键一步。

现在的海澜集团，除了一站式男装零售品牌海澜之家以外，还有轻奢职场女装品牌OVV，童装品牌男生女生及英氏，都市新青年品牌黑鲸，家居生活品牌海澜优选，奥地利运动品牌HEAD等品牌。

有些女性品牌的营收增长速率已远远高出男装品牌，成为了海澜集团的新利润增长点。

从“男人的衣柜”变成“全家人的衣柜”，海澜总算要开始讲一些新故事了。

感知到增长的乏力，海澜之家近几年也在产品上做出了一系列的调整，包括更换代言人打造新的产品风格，与大牌设计师的合作，签下一些知名IP。

三年前，少帅周立宸接班周建平，也给人以新鲜的气息。

改变海澜之家“中年审美”的标签，让品牌变得年轻化，是周立宸进入公司后，最早的决策之一。

在一次公开演讲中，周立宸曾透露，旗下品牌黑鲸的设计师几乎都是95后，“没有这些文化的认知和认同，很难去做出这样的品牌调性和商品。”

消费者以为海澜之家不知道自己被人诟病已久的设计老旧问题吗？

怎么可能，身处瞬息万变的资本市场，面对一大群为它贡献真金白银的投资者的诘问，它肯定知道。

但让大船掉头，改变一个超百亿营收的大型商业集团，绝非一朝一夕的事。做任何微小改变，都可能会牵一发动全身，这要求领导者的变革必须拿出断腕的勇气。

这么多年，消费者们会为海澜之家选代言人、出主意，会因为它“翻车”而痛骂，至少说明它的形象仍然深入人心，说明很多人在关注着它，这也是它最大的砝码。

如今，随着消费者主权的觉醒，品牌从抢夺认知红利、人心红利，进入了创造信任红利的时代。

消费者的信任，实际上就是消费者与品牌的一种心理契约。品牌需要从认知加固到信任加固，不断构建声望壁垒，创造消费者拥护的复利效应。

放眼整个男装赛道，不少男装品牌都在积极探索更多元的方式来触达用户，扩品类、借助电商、加大研发、吸引年轻群体、跨界，未来，休闲商务男装市场仍有很大潜力值得挖掘。

如果说海澜之家起初选了张颂文是因为消费者们的呼声，看重它身上的商业号召力的话，而现在真正签下来后，倒是希望它们可以好好地学习下张颂文身上最宝贵的东西——长期主义。

摒弃赚快钱的思维，让产品归产品，营销归营销，将服装的设计和质量真正落于实处，并长期坚持下去，商家终会赢得它们的“狂飙”。